In jeder Unternehmung oder Organisation laufen auf der Beziehungsebene Prozesse ab, die durch reine zahlenbasierte Controllinginstrumente nicht erfasst, gesteuert und überwacht werden können. Diese “emotionalen oder psychologischen Sachverhalte”, welche die Stakeholder-Beziehung im Allgemeinen oder die Mitarbeiter- wie auch die Kundenbeziehung im Speziellen entscheidend prägen, sind wichtige Unternehmenspotenziale, aber auch Unternehmensrisiken, die die den Unternehmenserfolg direkt positiv oder negativ beeinflussen.

Obwohl den weichen Faktoren eine derart grosse erfolgsrelevante Bedeutung zukommt, fanden diese qualitativen Unternehmenswerte bislang keinen Einlass in die ökonomische Theorie. So beschränkt sich bis heute auch die moderne Betriebswirtschaftslehre und die Rechnungslegung auf die quantitativen Aspekte einer Unternehmung und die Unternehmenssteuerung ist ausschliesslich auf Methoden eines rein ergebnisbasierten Controllings ausgerichtet. Ebenfalls konzentriert sich die Softwareindustrie mit ihren Business Solutions und ihren Enterprise Resource Planning-Systemen (ERP) auf die Operationalisierung quantitativer Werte und absoluter Grössen.

Vor 10 Jahren erst begannen erste Ökonomen, integrale Führungssysteme zu entwickeln, mit denen auch nicht-monetäre Werte und relative Indikatoren berücksichtigt werden sollten. Die “balanced scorecard” von Kaplan und Norton (1992) und das Konzept des “intellectual capital” von Leif Edvinsson (1997) sind zwei solcher Meilensteine. In ihnen werden nebst den Kennzahlen für die Finanzwirtschaft auch Performance Indikatoren für die interne Prozessentwicklung, “Lernen und Entwicklung”, die “Kunden” und den “human focus” verwendet. Und obwohl diese innovativen Methoden sich hoher Popularität erfreuten, kamen sie doch selten bis nie über den konzeptionellen Status eines reinen Managementmodells und Denkschemas hinaus.

Aktuell setzt sich in den Wirtschaftswissenschaften immer hartnäckiger die Erkenntnis durch, dass kein Mensch wirklich frei von persönlichen Werten und Wertvorstellungen agieren kann – ebenso wenig der Manager und der Controller. Deren Haupthandwerkszeug sind zwar Zahlen und Auswertungen, allerdings sind diese so “objektiv” erscheinenden Komponenten des Alltagslebens eines Controllers nicht so objektiv und “wertneutral” sind, wie es vielleicht den Anschein haben mag. Jeder Mensch hat also subjektive Werte und Wertvorstellungen. Und auch ein Controller versieht die “objektiven” Zahlen mit seinen ureigenen wertbehafteten Attributen.

Ein Megatrend in der Ökonomie ist also die Öffnung des Controllings und der Unternehmenssteuerung für “harte” und “weiche” Faktoren, nämlich die Integration von persönlichen, individuellen, also subjektiven Werten.